关于人力资源服务公司培训模式研究的文献综述一、引言随着经济全球化的快速发展,企业间面临着更加激烈的竞争。企业为了适应这种竞争,传统的人事管理也日渐被现代的人力资源管理所取代,原本由企业负责的人事事务性工作也被社会各类的人力资源服务公司接管,通过人力资源外包,企业可以专注于自己的核心业务,有利于改进人力资源管理,可以降低运营成本,还便于获取专业的管理技术知识,人力资源大部分职能外包是大势所趋,这是企业发展的内在需求,也是人力资源工作市场化的必然趋势。培训作为对人力资源实施开发并使人力资本获得增殖的过程,实现了企业和员工共同发展的“双赢”战略,现已成为培植企业竞争优势的动力来源和有效措施,由此企业越来越重视对员工的培训,然而企业培训会花费企业很多的时间,精力,金钱,有时由于不够专业甚至会无法获得预期效果,于是越来越多的企业选择将培训外包给专业的人力资源服务公司。20世纪80年代以来,中国人力资源服务业发展规模和水平不断提升。服务领域和内容日益多元化,从最初的招聘服务、人事代理发展到包括培训服务、劳务派遣、就业指导、人才测评、管理咨询和人力资源服务外包等多种业务,形成较为完善的服务产业链。2018年,全国各类人力资源服务机构达4.9万余家,基本形成由公共就业和人才服务机构、民营人力资源服务机构、中外合资人力资源服务机构共同组成的多层次、多元化的人力资源市场服务体系。中国加入世界贸易组织以来,积极履行承诺,使进入中国市场的外资人力资源服务机构逐步增加。2019年,中国境内的中外合资人才服务机构从2013年的30家增加到160家。但是我国在人力资源外包方面的法律法规还不健全,准入机制比较不完善,导致现在社会上有很多各类的人力资源服务公司,他们在培训的过程中也存在一定的问题。为了向客户提供更好的服务,建立一套科学有效的培训模式是值得我们思考的。由于国内外对于人力资源服务公司培训模式的研究很少,因此我主要从企业培训模式这个方面来研究。在此背景下,本文在对企业培训模式的理论和观点做了归纳和总结的基础上,着重对企业培训模式进行介绍,借此进一步了解企业培训模式在国内外的现状和发展。以下将从国内与国外两部分来讨论对企业培训模式的研究和发展。二、国外企业培训模式的研究国外对于培训模式的研究起步比较早,已经有不少关于这方面的研究理论。科学管理之父泰罗早在1911年就在其《科学管理原理》一书中第一次提出了培训的理论,从最早的科学管理制度培训理论,到人本主义培训理论、行为主义培训理论、终生教育培训理论等等。在过去的几十年里,国外对培训模式的研究理论主要有以下几种：（一）系统型培训模式自20世纪60年代起,系统型模式的培训方法就已经开始形成,并得到最广泛的运用。系统培训,是指通过一系列符合逻辑的步骤,有计划地实施的培训。在实践中,步骤的多少和具体细节会有差异,但通常包括以下五个方面：1、制定培训政策；2、确定培训需求；3、制定培训目标与计划；4、实施培训计划；5、对计划的实施进行评估、审核。系统模式是在对个人或组织的培训需要和培训过程进行全面调查的基础上提出来的,具有两个典型的特征：一是培训被看作是一系列连贯的步骤,二是培训不仅是个阶段性的过程,也是一个培训的循环过程。具体如图1-1所示：肯尼和瑞德提出了对系统型培训模式的修正——计划性培训模式,计划性培训模式强调了对整个过程的各个阶段进行评价、反馈的重要性。他们认为在培训过程中,应同时使用“总结性评价”和“形成性评价”,使两者发生良好的互补作用和综合作用。具体如图1-2所示：然而,系统培训模式只解决了培训过程的实际操作问题,而并没有站在培训战略的高度说明现代培训职能对企业生存发展的重要性,也没有说明培训实施中相关各方之间的关系,例如培训者、受训者、企业领导之间的关系,最重要的是它未能突出培训职能在培养企业核心竞争力、提高企业的应变能力方面应起到的积极作用。（二）过渡型培训模式（系统型模式的改进）哈莉·泰勒在对系统型培训模式评判的基础上,提出了一个新的模式,称之为过度型模型。如图2所示：哈莉·泰勒将过度型模式描述为公司战略和学习的双环路。内环是系统型培训模式；外环是战略和学习。愿景、使命和价值,都必须在对目标的具体关注之前确定。它保留了系统型模式作为培训指南的优点,同时又将培训放在了更广泛的企业背景之中；它揭示出,组织作为一个整体应与其战略相适应。这一模式的弱点表现在两个方面：首先,泰勒提出的双环在严密程度上不足；内环的系统培训模式是充实、清晰的,而外环的战略和学习则有待完善,远不够理想。这表现为实际适用性差,在组织中很难界定它的存在。其次,这一模式没有为实践者提供一个可操作性的具体指导。（三）“国家培训奖”型模式“国家培训奖”型模式就是“最佳培训实施模式”,它注重公司培训实施过程的政府介入,这一模式是在1987年“国家培训奖”大会上明确提出的。“国家培训奖”型模式如图3所示。从总体上而言,该模式对系统培训模式是持相当肯定态度的,并且在以下四点上,两种模式并无二致：1、培训目标是组织战略要求的转换。2、这一转换是有效的、一致的。3、培训是一个系统连续的过程。4、结果具有可考核性（多用量化指标）。国家培训奖模式仍然存在不足之处,主要体现在以下几点：1、这一模式可能并不适用于那些具有先进培训手段的组织；2、特别强调可量化结果,以至低估了培训活动中其他较难量化结果的重要性；3、注重考核预先划定目标的执行情况,从而抑制了培训人员创造力的发挥。（四）咨询型培训模式咨询型培训模式（也称为顾问式培训模式）是当前较受推崇的一种模式（见图4-1）。它是以协议或合同的方式固化组织的需要和待解决的问题,然后展开调查分析,在此基础上实施相关培训,一旦项目评估完成随即解除协议或合同。咨询者既可以是组织外部顾问,也可以是组织内部顾问。一般而言,来自组织的内部顾问能够对问题提出有针对性的解决办法,而组织的外部顾问则往往具有更为专业和更为丰富的项目实施经验。同时咨询人员也往往为企业提供培训服务,无论是本身具有内部培训能力的大企业,还是没有进行内部培训能力的中小企业,借助于外部咨询人员来进行员工培训都是常见的事。为进一步完善对顾客的服务,职业培训顾问对咨询型培训模式进行了改良。改进模式见图4-2。改进后的咨询型培训模式在整体框架构成上并无多大改良,只是在环节上进行了细分。它与改进前的咨询型培训模式最突出的区别在于,它将“评估”列为整体培训循环的核心,这是培训模式发展的重要一步,从此种模式中已经体现出组织评估为培训服务的迹象,这种观念的改进为更先进的培训模式的提出提供了思路。（五）学习型组织模式美国学者彼得·圣吉教授出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》他认为学习型组织模式是指运用“学习型组织”这一概念,提升学习、培训在组织中的地位,从而将培训被动地适应企业的发展的情况改变为主动提供企业的核心竞争能力,使整个培训模式融入新的理念和内涵,使整个培训模式焕然一新。在他看来,构成学习型组织必须具备五种原则,如果他们得到有效的应用,组织就可以获得有力的新竞争优势源。这五项原则与学习型组织的关系如图5所示：三、国内企业培训模式的研究（一）“企业大学”培训模式所谓企业大学,又称公司大学,就是企业常设的员工培训基地。是指由企业出资,以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资,通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段,以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的,满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。如海尔与联想学院都是国内企业办“企业大学”的成功典范。通常,企业大学的培训内容包括各职位技能,如（1）总经理技能培训。培训对象一般为公司最高层管理人员。（2）经理技能培训。沟通技能,决策计划技能,领导艺术,时间管理,项目管理,工作计划制定。（3）职业技能培训。人际沟通技能,计算机技能,相关专业知识等。（4）技术技能。生产工艺,计算机技能,系统设备的使用。（5）安全和健康培训。在降低劳动保护相关成本的同时,确保工作场所的安全与人员健康。（6）新员工上岗培训。企业文化介绍,工作场所介绍,商务礼仪,职场心态调整。（二）ST型培训模式 ST培训模式又称之为螺旋培训发展模式,它是由北京润豪企业管理研究中心副总经理、职业顾问高文举在《培训管理》（2011）一书中,在分析系统型模式、咨询型模式和所罗门型模式的基础上,提出了更加符合中国企业需要的“ST（SpiralTraining）型培训模式”。该模式以企业战略和目标为基础和导向,结合影响企业的内外环境因素和员工个人职业生涯规划,以“全程评估”贯穿螺旋上升的各个流程环节（如图6）：（1）制定培训目标和培训战略；（2）确立培训组织和培训政策；（3）进行员工工作行为和绩效评审以界定培训需求；（4）培训课程和课程技术设计；（5）培训实施；（6）培训效果与培训信息交流；（7）完成或超出目标；（8）根据新环境、组织目标和战略新阶段、员工个人职业生涯规划新阶段,修订培训目标和战略。ST型培训模式突出强调了在不同的环境时期,不同的组织目标阶段和不同的个人目标阶段将出现不同的培训目标和培训战略,培训组织也同时要根据这些因素进行调整以保证不同培训目标的实现。ST型培训模式体现了较强的适应变化的能力。（三）模块培训模式（Moduletrainingmodel）模块培训模式不是一种单纯的、学究式的思辨过程,它符合知、做、思三者形成人的思想劳动能力的实践过程,为受训者创造三者结合的典型活动环境,它不再以具体学科作为课程设置的标准,而是依照实际工作中产生的实用工作模块来设置模块课程。例如不设纯理论性的市场学、人际关系学、经济法等学科,而设竞争方式、谈判模式、合同实务等实用模块。每个模块都是各学科原理、理念在实际中的应用,都是实务方式、所需技巧、工作样例的综合。这种模块课程,直接与实际工作情景相一致,也与人们形成能力的环境相一致,那么通过培训而培养的能力就具有现实性。模块培训模式由于它的特殊结构,形成了它有利于培养在职人员工作能力的功能。这种模式的基本结构可以归纳为：1、课程的综合结构。麦现为多学科的综合,知、做、思的综合,知识、技能和能力的综合。综合性结构使这一模式具有实用性。2、课程的组合结构。即模块课程互相结合成为整个课程。模块根据实际需要可增可减。教材由三种材料组合而成,不是一成不变的。能适应不同的职务、岗位。组合性结构使这一模式具有适应性。3、课程的开放结构。即不但模块课程的模块可以更换,而且模块的内容可以滚动修订,可以不断引入最新科学技术成果和先进经验,引入最佳技能。紧跟时代的发展步伐。开放性结构使这一模式具有先进性。4、教学的循环结构。即教学不是直线式的老三段,而是三环节的循环往复,交叉进行。这一结构使教学不仅仅是传授知识、而且可以培养学生的综合能力。循环性结构使这一模式具有养成性。5、教师的集团结构。模块培训采用集团教师的策略,即对于不同的模块,选择具有该项专长的专家学者担任教师,从而排除了“无本事的教有本事的”怪现象。集团结构使这一模式具有有效性。（四）自助式培训模式（Self－serviceTraining）自助式培训就是企业可以根据工作需要有针对性地自行设计和组织培训,利用标准课程为员工提供随时随地、形式灵活、操作简单的培训活动。这种自助式培训以经济节约、机动灵活、简单方便的特点受到广大企业用户的青睐。自助式培训的方式多样,如可以通过书本资料进行培训；可以通过培训软件包,培训录像、DVD光盘等进行培训；还可以通过网络多媒体、网络大学甚至卫星传播来进行远程培训。它的优点在于：1、更有效。自助式培训重视学习者的差异性。学习者可以根据自己已有经验、学习能力和认知水平制定学习计划,调节学习进度,学习者可以对自己容易掌握的知识一带而过,而对自己比较难的知识反复学习,这种学习方式使学习更符合个性化的要求,从而更为有效。2、更方便。自助式培训摆脱了时间和地点的局限性。只要有可上网的电脑,学员可随时随地进行e-learning学习或者光盘学习,不必像传统培训那样,必须在特定的时间、到指定的培训会场进行学习。3、更经济。自助式培训有更高的投资回报率。相对于传统培训人数众多、时间有限、费用很高的特点来说,自助式培训在保证学习者更充足的学习时间,更有效进行学习的情况下,所需费用仅为传统培训的几分之一,因此更为经济。参考文献[1]雷蒙德·A·诺依.雇员培训与开发[M].北京:中国人民大学出版社,2017.[2]清华大学继续教育学院.企业培训手册[M].北京:机械工业出版社,2017.[3]周文,谈毅.培训管理体系的建立[M].湖南:湖南科学技术出版社,2015.[4]王燕.培训管理实务[M].北京:中国物资出版社,2010.[5]玛丽·F·库克.人力资源外包策略[M].北京:中国人民大学出版社,2013.[6]范伟.近年来企业培训模式的研究述评[J].职教通讯,2010,(7):38-42.[7]马东海.在职人员培训模式的探讨[J].活力,2010,(8):130-130.[8]陈斯胄.新员工入职培训模式的不足与改善[J].生产力研究,2018,(23):137-141.[9]陈妮.人力资源企业培训模式的探索与思考[J].现代商业,2016,(12):22-25.[10]于宁.企业培训系统模式构建的理论与实证研究[D].吉林:吉林大学,2017.[11]李立.企业培训模式与效果评估研究[D].天津:天津财经大学,2014.[12]徐建新.如何有效地开展企业培训——柳州电信培训体系的剖析[D].广西:广西大学工商管理学院,2014.[13]晋银峰.我国企业培训模式研究[D].河南:河南大学,2012.[14]牛其峰.人力资源管理外包研究[D].北京:北京交通大学.2019.[15]汪怿.加快我国人才服务业发展的几点思考[J].科技进步与对策,2019,26(15):142-146.[16]汪怿.发达国家人力资源服务业的发展趋势及启示[J].中国人力资源开发,2017,(8):69-72.[17]MarcelR.VanDerKlinkandJanN.Streumer.Explainingthe(In)effectivenessofon-the-jobtraining[J].Int.J.HumanResourcesDevelopmentandManagement,2016,6(1):113-130.[18]Dr.PaulSquires.ImprovingTrainingEvaluationinOrganizations[R].AppliedSkills&Knowledge,LLC,2010.《人力资源服务公司培训模式的思考—以X公司为例人力资源服务公司培训模式的思考——以浙江文博人力资源服务有限公司为例摘要：随着人力资源变革在中国兴起,人力资源管理外包越来越被中国的企业接受和使用,由此越来越多的专业人力资源服务公司也应运而生。培训作为对人力资源实施开发并使人力资本获得增殖的过程,实现了企业和员工共同发展的“双赢”战略,现已成为培植企业竞争优势的动力来源和有效措施,然而培训会花费企业很多的时间,精力,金钱,有时由于不够专业甚至会无法获得预期效果,于是越来越多的企业选择将培训外包给专业的人力资源服务公司。本文通过对文博学院的培训模式做一个分析,发现其在培训中存在的问题,并提出我个人的建议。关键词：人力资源；培训模式；需求分析；培训评估ReflectionsonHumanResourceServicesCompanyTrainingModel——BasedonZhejiangWinjobHumanResourceServicesCo.,Ltd.Abstract:WiththetransformationofhumanresourceinChina,theriseofhumanresourcemanagementoutsourcing,moreandmoreenterprisesinChinaacceptanduse.Thusmoreandmoreprofessionalhumanresourceservicescompanieshaveemerged.Trainingisaprocesstomeettheneedsofhumanresourceimplementationanddevelopment,toachievethecommondevelopmentofenterprisesandemployees"win-win"strategy,whichhasbecomethedrivingforcetocultivatesourcesofcompetitiveadvantageandeffectivemeasures.However,companieswillspendalotoftrainingtime,energy,money,andsometimeseventheprofessionalscannotachievethedesiredeffect,somoreandmorecompanieschoosetooutsourcethetrainingofprofessionalhumanresourcesservicescompanies.ThisarticlebasedonWinjobcollege’strainingmodeltodoananalysisandfindoutthattheproblemsintrainingandputforwardmyownproposal.Keywords:humanresource;trainingmode;needsanalysis;trainingevaluation目录1导论11.1研究背景11.2研究内容和结构安排21.3研究方法32人力资源服务公司现状32.1人力资源服务公司的主要业务32.2人力资源服务公司的培训特点43培训模式的理论概述53.1模式的概念及培训模式的界定53.2企业培训的一般流程64浙江文博人力资源服务有限公司的培训模式解析134.1企业简介134.2文博学院的具体培训流程145文博学院培训中存在的问题165.1没有进行培训需求调查和分析165.2没有制定完善的培训方案185.3培训实施不到位195.4缺少完善的培训效果评估206对文博学院培训改进的建议216.1进行必要的培训需求调查和分析216.2制定合理完善的培训方案226.3进行有效的培训实施246.4进行培训效果评估与反馈257结束语28参考文献291导论1.1研究背景随着经济全球化的快速发展,企业间面临着更加激烈的竞争。企业为了适应这种竞争,传统的人事管理也日渐被现代的人力资源管理所取代,原本由企业负责的人事事务性工作也被社会各类的人力资源服务公司接管,通过人力资源外包,企业可以专注于自己的核心业务,有利于改进人力资源管理,可以降低运营成本,还便于获取专业的管理技术知识,人力资源大部分职能外包是大势所趋,这是企业发展的内在需求,也是人力资源工作市场化的必然趋势。人力资源服务业是现代服务业的重要形态之一,具有高附加值、高人力资本、高成长性等特点,对其他产业具有较强的带动性。目前,人力资源服务业在欧美等发到国家得到了快速发展,对经济增长做出了较大的贡献。培训作为对人力资源实施开发并使人力资本获得增殖的过程,实现了企业和员工共同发展的“双赢”战略,现已成为培植企业竞争优势的动力来源和有效措施。从企业人力资源管理开发的工作职能上看,人力资源开发包括培训开发、组织开发、职业生涯开发、激励开发等内容的工作。企业员工的培训,作为直接提高员工技能,为员工提供新的工作思路,知识,信息,才干的过程,根本途径和极好的形式,显然是最为重要的,由此企业越来越重视对员工的培训。然而企业培训会花费企业很多的时间,精力,金钱,有时由于不够专业甚至会无法获得预期效果,于是越来越多的企业选择将培训外包给专业的人力资源服务公司。企业为了实现成长和可持续发展的需要,员工需求的多样性以及经营管理等因素不断影响企业的发展,这就又加剧了企业对培训的需求。人力资源服务公司的培训部门根据企业的要求来对其员工进行培训,但随着时代的进步,单纯对培训工作的感性认识和原有相对单一的培训操作已经不能适应现代企业的发展需要了,因此,作为专业的人力资源服务公司,应该需要寻求一种科学化、系统化的培训模式。由于我国在人力资源外包方面的法律法规还不健全,准入机制比较不完善,导致现在社会上有很多各类的人力资源服务公司,他们在培训的过程中也存在一定的问题,为了向客户提供更好的服务,建立一套科学有效的培训模式是值得我们思考的。本文通过对浙江文博人力资源服务公司的培训模式的思考,以此为例,发现其中存在的问题,提出改进的方法,从而使培训提高效率,使人力资源服务公司更专业地为企业服务。1.2研究内容和结构安排该篇论文的研究内容主要包括以下几个部分：第一部分：文章的绪论。在这部分主要是关于本文研究的背景,研究内容,结构安排及本文的研究方法。第二部门：人力资源服务公司现状。由于本文是对人力资源服务公司的培训模式的一个研究,因此就需要对人力资源服务公司现状做一个了解,特别是人力资源服务公司的培训特点。第三部分：培训模式的理论概述。本文主要是关于人力资源服务公司培训模式的一个研究,因此需要对培训模式有一个理论了解。在这部分,具体是对模式概念的界定,培训模式概念的界定,以及理论上企业培训的一般流程。第四部分：浙江文博人力资源服务有限公司的培训模式解析。在这部分,对浙江文博人力资源服务有限公司做一个企业介绍以及文博学院的具体培训流程。第五部分：文博学院培训中存在的问题。根据第四部分的培训流程来分析文博学院在培训中存在的问题,主要从没有进行培训需求调查和分析,没有制定完善的培训方案,培训实施不到位以及缺少完善的培训效果评估四个方面来分析。第六部分：对文博学院培训改进的建议。针对第四部分文博学院在培训中存在的问题提出改进的建议。具体从进行必要的培训需求调查和分析,制定合理完善的培训方案,进行有效的培训实施,进行培训效果评估与反馈四个方面来提出改进建议。第七部分：结束语。对本文的做一个整体的总结。1.3研究方法本文主要通过理论分析法、实证分析法相结合对浙江文博人力资源服务公司的培训模式进行分析研究,发现培训中存在的问题,并提出相应的可行性建议。理论分析法：本文通过对国内外企业培训模式研究成果进行学习,整理和总结,并以此对人力资源服务公司培训模式进行思考。实证分析法：通过在浙江文博人力资源服务有限公司文博学院的实习,对其培训模式的观察,分析。发现其中存在的问题,并提出可行性的建议。在文博实习期间,通过与其他同事的沟通了解,对其访谈,对文博学院的培训有更深的了解。2人力资源服务公司现状2.1人力资源服务公司的主要业务随着经济全球化的快速发展,企业间的竞争也越来越激烈,而企业之间的竞争的核心要素即是人,企业如何招到适合的人,如何留住他（她）,开发他（她）,调整他（她）已经成为企业的一项重要工作,激烈的竞争迫使企业注重员工的重要性,将人力资源管理上升到战略的角度。企业纷纷将人事部门的牌子换成了人力资源管理部门,同时很多企业为了减少大量时间精力耗在大量繁琐的人事工作上,将大部分的人事性工作外包给一些专门的人力资源服务公司,从而使人力资源服务公司在近几年迅速地发展,这是企业发展的内在需求,也是人力资源工作市场化的必然趋势。人力资源服务公司的一般业务包括：职业指导,人员推荐,人员技能测评,收集发布、整理和储存职业供求信息,组织企业招聘洽谈会、交流会,人员跨省流动就业中介服务,人员派遣、人事外包,人事代理,人员培训,职业设计,职业咨询,高级人员推荐咨询(猎头）,薪酬咨询,劳动政策咨询,人力资源战略咨询,市场信息咨询,企业管理咨询,项目投资咨询,还包括劳动关系的建立、劳动合同的管理、社会保障等一切关系到员工切身利益的事务性工作。人力资源服务公司的业务包括中低端的人员招聘,劳务派遣,新员工（应届毕业生）岗前培训,也有高端的猎头招聘,中高层管理者的培训项目和一系列的咨询项目。企业将一些人事事务型的工作委托给专业的人力资源服务公司,从而有更多的时间精力去做人力资源战略性的思考,而人力资源服务公司也能得到更好地发展。2.2人力资源服务公司的培训特点人力资源服务公司的培训和一般非人力资源服务企业的培训具有很大的不同,主要的特点有以下几种：订单式培训：人力资源服务公司的培训除了为本公司的内部员工做培训外,更多地是为客户单位提供培训,根据客户的需求为客户单位提供培训。企业中的培训部门或者是人力资源部门是作为一个职能部门,本身并不能为企业带来直接收益,但是人力资源服务公司的培训部门通过收到企业的订单,根据客户单位的委托,针对客户单位的要求进行“量身教学”,从而获得收入。课程教材直接针对企业业务需求,案例完全取自真实的项目,有很强的实用性和通用性。由于客户单位着眼于培养后备人才,因此培训费用往往较低。实习培训：人力资源服务公司往往会与一些企业联合,采取生产实习和教学培训交叉的方式,使培训内容更具有针对性和实用性。这种培训目前集中在各种职业技能培训领域,也有一部分是开展大学生实习项目。这种实习培训通过人力资源服务公司跟企业联合,提高学员的实践操作能力,提高日后的职场竞争力。人力资源服务公司可以通过这种培训方式,获得学员的信息,完善人才库,有助于以后业务的发展。“一站式”培训：人力资源服务公司为受训者提供集职业研究、职业教育、职业培训、职业鉴定、职业指导、职业介绍为一体的服务。职业教育和职业培训并重,国家职业资格证书培训与岗位培训并重。人力资源服务公司根据自身派遣的优势,跟用工单位成为合作伙伴,将培训和劳动就业紧密结合起来。诊断式培训：往往企业发现公司内部出现了一些问题,比如员工的工作积极性不高,满意度下降,人员流动率上升等等,而企业内部又没有专业的培训讲师,因此就需要聘请专门的培训机构来组织培训,人力资源服务公司有专业的培训讲师,专业的培训专员,有合作的培训场地和设施,专业的人员通过问卷调查,访谈法等方式为企业发现其中的问题。在培训内容上,人力资源服务有限公司更倾向于对于素质方面的培训和管理方面的培训,不擅长于做技术方面的培训。对于技术方面的培训,更多的是企业内部的培训或是请相关的专业机构,行业协会来做培训。人力资源服务公司的培训更多的是管理方面,当公司的管理出现问题的时候,新员工的入职培训,素质方面的培训等等。一般的企业很少在企业内部设立专门的培训部门和专门的培训讲师,这个对于企业的规模,效益的要求会比较高,但是培训又是企业为了增强竞争力和发展所必不可少的工作,通过将培训外包给人力资源服务公司,有助于企业更好地将精力集中在核心业务上,人力资源服务公司给予的培训往往更专业,从而使企业的竞争力加强,有助于企业更好地发展。3培训模式的理论概述3.1模式的概念及培训模式的界定模式其实就是解决某一类问题的方法论。它是一种认识论意义上的确定思维方式,是人们在生产生活实践当经过积累的经验的抽象和升华。简单地说,就是从不断重复出现的事件中发现和抽象出的规律,是解决问题形成经验的高度归纳总结。只要是一再重复出现的事物,就可能存在某种模式。我国的《现代汉语词典》界定其为“某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式”,这主要是仅从静态方面揭示了“模式”的“典型性”和“可模仿性”等特征。西方学者多从知识系统角度理解为经验与理论的中介。如美国比较政治学者比尔和哈德雷夫认为：“模式是再现现实的一种理论性的、简化的形式”。[1]16这个模式定义有三个要点：1．模式是现实的再现,即模式来源于现实,是现实的抽象概括；2．模式是理论性的形式,即模式是一种理论,而不是单纯的方法、方案或计划；3．模式是简化的形式,即模式这种理论性是简化了的,以简洁明了的形式表达,更容易为人了解和操作。这样,模式就是对现实（经验）的概括化、抽象化、简约化的描述；同时,它虽然从整体上把握事物的共性,具有理论上的抽象、简约性,但又不同于理论上的“一般”,它使一般的具体化、程序化,即提供结构方式和运行程序,使人们可以照着做,可以由不同的人重复操作并得出近似的结果,而像规律、原理、原则等理论形态是不可能精确操作的。这样,模式就兼具有理论与实践的双重性,并将其有机地融为一体。企业培训模式可以理解为：企业为了生存、发展的需要,通过提高员工的实际工作能力而形成的一种稳定的,有组织、有计划的理论性与操作实践性相统一的知识教育和技能训练形式。在一些企业培训著作中,关于培训模式概念有很多的观点,主要有以下几种代表观点：培训形式论、培训流程论、培训方法论、培训组织论。1．培训形式论培训形式论认为采用的培训形式即为培训模式,通常提到是离职培训还是在职培训或是半脱产培训等。还有就是跨国培训模式、岗位轮换模式,都属于这一范畴。培训形式论在理论界往往不被认为是培训模式,培训形式论只是提到了培训的一个形式。2．培训流程论培训流程论认为培训模式应该是培训管理的运作程序,如第一步是确定学员的培训需求,第二步是制定培训计划或指定培训策略,第三步是实施培训,第四步是对培训的跟踪调查,效果反馈等。这是现在理论界比较公认的观点,因为模式本身的含义就是为行为提供一个相对规范的程序和框架。3．培训方法论培训方法论认为培训中采用何种方法为培训模式。目前比较通用的培训方法有课堂讲授法、研讨法、案例研究法、角色扮演法、情景模拟法、商业游戏法、T小组训练法、拓展训练法、自我培训法以及利用网络等新技术进行的计算机培训方法等。由于每种培训方法的特点不同,企业在培训工作中会根据需要和实际情况有所选择。4．培训组织论培训组织论是把企业员工培训的组织形式等同于企业的培训模式。这同样是目前学术界研究较多的热门话题。一般而言,一种方法是按照培训职能部门的模式分类,常见的有学院模式、企业大学模式,客户模式、矩阵模式以及虚拟培训模式；另一种方法是根据培训的权力归属来判断企业员工培训的组织形式,通常提到的是集权模式和分权模式；还有一种方法是按照培训活动对绩效的作用对组织形式进行分类,称为传统培训模式和绩效改进模式。对培训组织形式的研究和探讨,有利于企业的培训工作得到有力的组织支持,并成为完整的组织行为,因为良好的企业员工培训组织不仅能保证培训效果,而且能够起到推动企业发展的作用[1]18。但综合研究起来,我个人比较赞成第二种观点——培训流程论,即认为企业培训模式应该是培训的管理运作程序,正如前面定义所说,模式本身的含义就应该是为行为提供一个相对规范的程序和框架。3.2企业培训的一般流程为了适应科学技术的不断发展和企业经营环境的持续变化,企业需要不断对员工进行岗位知识和技能培训,以不断增强员工的岗位胜任能力。企业培训的一般流程如图3.1。图3.1培训流程图[2]3.2.1确定培训需求培训需求的确定是进行培训的第一步,通过培训需求调查和分析确定培训的需求,需求评估就是用来确定培训是否必要的过程。培训需求评估一般包括组织分析、任务分析和人员分析,具体如表3.1。表3.1培训需求三个层次分析组织分析任务分析人员分析组织目标分析组织资源分析组织环境分析组织人员整体素质分析一般工作内容分析工作复杂性程度分析工作任务饱和度分析岗位任职资格分析……知识水平分析技术技能分析职业素质分析工作态度分析通过对上述三个层次进行分析,确定是否存在“压力点”,若是存在“压力点”,就需要对这些“压力点”进行分析,这些“压力点”是否需要通过培训的方式来解决,若是需要通过培训的方式来解决的就表明培训是必要的,这个“压力点”也就是培训的需求。如何从上述三个层次上寻找出真正的培训需求,这就需要采用一些方法。进行培训需求分析有多种方法,根据实际的工作需要,可以采用其中的一种或者几种一起使用。具体的培训需求分析方法见表3.2。表3.2培训需求分析方法的特点及适用范围[3,5]名称简单说明优点缺点适用范围观察法通过与员工在工作岗位上一起工作,或通过其主管、同事对其进行考察、评价来确定培训需求的方法1、对员工有直接的了解2、能得到有关工作环境的信息以及关键性任务的完成情况1、只能观察到表明的现象2、需要高水平的观察员3、时间长生产性工作服务性工作访谈法为了了解培训对象在哪些方面需要培训,就其工作技能、工作态度和知识等方面的需求进行面对面的方法。1、可以有效地了解员工的需求,充分的沟通2、方法灵活3、易得到支持和配合1、时间长,不适合大规模人群2、可能会影响员工的工作3、要求培训管理者有较高的面谈技巧培训对象数目较少管理者培训问卷调查法1、了解事项并将相应事项转化成问题2、设计问卷3、在小范围内试答、修改4、发放问卷实施调查5、回收并进行分析1、费用低2、可大规模开展3、信息比较齐全4、简单有效,节约时间1、结果间接取得,真实性受影响2、问卷编制、数据分析难度较大,对培训管理者要求较高使用范围广小组讨论选择代表性的小组成员（一般8—12人）,注意调节讨论气氛和控制过程全面分析,有利于发现具体问题及找到解决方法1、持续时间长2、讨论小组成员需具备较好的组织和协调能力广泛性培训需求调查工作任务分析法以岗位说明书、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据。结论可信度高1、时间长2、费用较高新员工培训需求分析资料分析法通过对组织的图表、计划性文件、政策手册、审计和预算报告等资料的分析确定培训需求结论可信度高必须与其他方法配合使用才能得到可靠的结论适用于组织层次的培训需求分析绩效分析法主要考察员工目前绩效与理想绩效之间的差距以及通过培训缩小这些差距的方法有效性高集中在问题解决而不是组织系统方面适用于问题较突出的部门根据不同的需求层次,培训对象及企业的实际情况来使用一种或者几种调查方法。通过培训需求调查并汇总资料分析,可以了解理想目标与现实之间的差距,虽然这种差距不一定能够通过一次培训就能够解决,但是可以分阶段制定不同的培训目标来解决。企业可以将培训目标分为远期培训目标、中期培训目标和近期培训目标。3.2.2培训方案制定确定了培训需求,明确了培训目标,就要进行培训方案的制定。培训方案是在培训需求分析的基础上进行的,对下一步将要进行的培训工作如何安排进行的详细描述。一份完善的培训方案一般包括培训目的,培训时间和地点,培训课程内容及课程设置,培训负责人和培训讲师的选择,培训对象,培训教材及其他相关工具的准备,培训形式和方法,培训费用的预算。企业制定培训方案的常用方式与以下两种[4]：培训计划会议：为整合企业与客户单位的培训资源,应对培训计划的合理性,可行性等因素进行有效的控制,在制定培训计划时往往需要召开培训计划会议,来对培训计划进行论证和评价,从而确定最终的培训计划方案。需要参加培训计划会议的人员包括：培训讲师,学员的部门经理,培训专员,从而保证培训计划更为客观,实际。部门经理沟通：在制定培训计划时,最常用的方法是于部门经理的沟通。缺乏与部门经理沟通,所提供的培训计划再好,在实施过程中也可能会面对来自部门经理的干扰或者排斥。此外,制定培训计划不可只有一套方案,要提供一套备选方案,可以保证在第一方案出现问题时能及时采取补救。具体的培训方案主要包括培训的目的与目标、培训时间及地点、培训内容和课程设置、培训负责人和培训讲师的选择、培训对象、培训教材及相关设备的准备、培训形式和方法、培训中突发事件的应急预案、培训费用预算。企业的培训方法有很多种,每种方法都有各自的优缺点（如表3.3）,企业应该根据培训内容选择适合自己的培训方法。表3.3常用培训方法介绍及优缺点比较[3,5]培训方法简单说明优点缺点课堂讲授法是最基本最常见的方法,讲师讲课,学员被动接受讲师能够有效地控制课堂时间讲师与学员之间缺少沟通,无法及时进行效果评估讲师演示 学员实际操作演示是由讲师把培训任务进行分拆来进行教学,实践操作是由学员亲自动手,实践所学的知识和技能。能够加深学员的第一印象,增强他们的动手能力易受周围环境的限制；确保有足够的时间让学员实践多媒体教学利用现代化多媒体设备,如投影仪、电视录像、电影等进行辅助教学吸引学员的注意力,提高学员的记忆力和理解能力,促进学员对课程的思考多媒体是为培训服务的,但是掌握不当,会本末倒置小组讨论法分组或全体学员围绕某个主题展开讨论促进学员的学习,加深学员的理解需要留出宽裕的时间,参与讨论者必须事先准备相关材料头脑风暴法讲师给出一个论题,鼓励所有学员说出更多的想法,将想法罗列出来,然后逐个进行讨论,定出最好方案能够鼓励学员抛开既定的思维方式,另辟独特的思路,能收集到更多的想法,整体效果比单独思考要好课堂气氛有时混乱；在时间上需要保证充足案例研究法让学员分析和研究案例,提出解决案例中问题的建议和方案能够训练学员良好的决策能力,训练学员在特定的环境下处理问题案例应该具有真实性,不能随意杜撰,案例要和培训内容相一致角色扮演法由学员扮演场景中的角色,进入角色,在练习结束时,听取学员的讨论,体会和总结让学员成为参与者,主动发现结果的效果要比被动接受结果好需要事先准备好材料和道具,需要时间来保证这种方法的贯彻实施情景模拟训练把所有成员划分成若干个小组,每组都承担不同的任务,这个比角色扮演的结构要复杂,人员投入更多能够让所有学员都参与到培训中,还能锻炼学员的团队意识事先得做大量的准备；训练较复杂,需更多的时间,费用较大游戏训练法贯彻“寓教于乐”的精神,帮助讲师找到与学员拉近距离的方式通过游戏的竞争性,鼓励学员积极参与,可以活跃课堂气氛根据培训的主题,设计难易程度不同的游戏,难度较高的游戏操作起来较费时间,成本也会高以上九种方法是在企业培训中经常采用的,但各种方法在培训效果方面表现不同。对于人际关系技能的课程,采用角色扮演法,情景模拟训练,游戏训练法比较好；对于解决问题技能方面的课程,则采用案例研究法,游戏训练法；对于获取知识的课程,则可以采用小组讨论法,课堂教授法等。企业要根据不用的培训内容来选择上述的培训方法,可以采用其中一种或者几种将结合的方式。3.2.3培训实施制定了切实可行的培训方案后,经过培训主管部门的同意后,就进入培训实施阶段。在培训过程中,为了保证培训的质量,培训部门在此阶段要注意以下方面的监控和管理。1、培训场地。培训会场布置、人员座次安排,宣传资料、指示牌的张贴,悬挂室内光线是否合适,有无噪声,异味等等。培训现场情况要向培训讲师说明,征询其意见并进行调整。2、培训器材。检查现场的投影仪,麦克,音箱,电源是否正常,培训道具,器材是否放置妥当,白板、白板笔、黑板、粉笔等一些需要用到的器材时候安排好。3、培训讲义资料。学员资料、培训需求以及以往培训记录,培训效果,评估问卷的准备,培训讲义装订成册,学员考勤签到表。4、培训方法的选择和运用。不同的培训方法适合不同的培训内容,在表3.3中可以看出培训有多种方法,但是每一种的培训方法所能达到的培训效果是不一样的。如表3.4不同培训方法所达到的培训效果的比较。表3.4不同培训方法所达到的培训效果比较[3]34目标方法获得/记忆知识改变态度提高解决问题的能力提高人际关系处理能力提高接受能力课堂讲授法良好差一般差差讲师演示 学员实际操作良好差一般一般差多媒体教学一般一般差一般一般小组讨论法很好良好一般一般一般头脑风暴法差差良好差一般案例研究法一般一般很好一般很好角色扮演法良好良好良好很好良好情景模拟训练良好良好很好很好良好游戏训练法一般一般良好良好良好5、制定学员应该遵守的各项培训纪律。企业的受训员工,也许会来自不同的岗位,学员的年龄层次也不一样,不可避免的会带有一些与学习要求不符的习惯,因此,必须制定相应的培训纪律使之遵守,在培训开始前将纪律要求向学员说明[3]35。3.2.4培训评估与反馈培训效果的评估是贯穿于整个培训过程的工作。它是保证培训效果的最重要工作。从培训的流程来讲,在培训需求分析阶段,评估就是其中一项内容。培训需求的分析是否真实有效,需要经过评估、确认才能转化成有效的培训目标；在培训计划阶段,评估就是对计划的可行性和有效性进行测试；而培训实施的全部过程,评估更是全程介入,从培训前学员水平测试,到培训中学员学习的监控以及最后对培训结束学习收获的考核等。培训效果评估层次分为：1、反应层次：评估受训者满意度,包括对培训课程、讲师、培训进度与安排的满意程度。2、学习层次：评估受训者对培训知识、技能、态度和行为方式的掌握程度。3、行为层次：评估受训者在培训后工作中行为的改进程度。4、结果层次：评估受训者在工作绩效上的改进,可用定量指标和定性指标表示[5]108。培训效果评估的指标包括以下几项：1、认知成果：作为衡量受训者在培训项目中学到的原理、事实、技术程序或过程的掌握程度的评估指标,一般用笔试来衡量受训者的认知成果。2、技能成果：用来评价技术或者行为方式水平的评估指标,它包括技能的获得与学习以及技能在工作中的应用两个方面。可通过抽查员工在工作中的绩效来评估技能成果。3、情感成果：情感成果包括态度、动机以及其他情感因素的评估指标。一种类型是指受训者对培训项目的反应,包括对培训项目的感性认识,对设施、培训讲师和培训内容的感觉。另一种类型是学习动机、态度转变和服务意识等指标。一般通过调查的方式获得。4、绩效成果：绩效成果包括员工工作技能提高带来的产量提高和服务水平提高,员工流失率降低或事故发生率降低带来的成本降低等指标。5、投资回报率：投资回报率指培训投资带来的货币收益和培训成本的比。这个指标是培训评估的最直观的收益指标[5]120。4浙江文博人力资源服务有限公司的培训模式解析4.1企业简介浙江文博人力资源服务有限公司（以下简称浙江文博）是经浙江省人事厅审核批准的专业性人才中介服务机构,是目前省内投资规模最大、服务网络最齐全的人才中介公司。浙江文博的主要业务：人事外包、人事派遣、人才培训、人才招聘、人才猎头、呼叫中心运营管理、增值电信业务、项目外包、项目咨询等。这几年,浙江文博向中国石化、中国电信、中国联通、中国网通、中国人保、中国人寿、太平洋保险、中国工商银行、中国农业银行、兴业银行、华泰人寿、华泰证券、财通证券、标基投资集团、UT斯达康、资生堂、新飞电器、美克美家、喜临门、潮宏基、佐丹奴、钱江报业集团、西冷印社、浙江工业大学等数百余家知名企事业单位提供了综合管理、客户服务、营销人员、后勤服务、临柜人员等岗位的招聘、培训和派遣服务。公司作为专业的人力资源公司,拥有完善齐全的服务项目和覆盖全省的服务网络与系统的人才提升体系、经验丰富的服务团队。多年奋斗在人力资源工作的第一线,使浙江文博的员工都积累了丰富的工作经验,并有多人拥有国家级人力资源师证书。丰富的工作经验和专业人力资源管理知识,使浙江文博能够更全面、深刻地了解客户需求并为其提供一流的服务。与客户长期充分交流中,浙江文博逐渐形成了自己的一套完善的服务体系,能够真正帮助企业更好的管理人力资源,节约成本,提高效率,创造价值。浙江文博为了业务的发展需要,适应企业更好地发展,将原来的培训部一分为二,分为文博学院和培训部,文博学院在浙江文博人力资源服务有限公司的资本支持下,注册成为杭州文博职业技术培训学校（以下简称文博学院）,但现阶段依旧在公司内部,没有完全分离。通过我为期3个多月的实习,我发现浙江文博的培训对象分为基层岗位的员工,如中国电信的10000号,114的客服,浙江省农信联社的客服等等。也有中高层管理岗位的,但是所占的比重比较小。鉴于我研究的内容为人力资源服务公司培训模式,篇幅有限,我主要是对文博学院的培训模式做一个研究。4.2文博学院的具体培训流程文博学院是一家以就业岗位为导向的新型职业技术培训学校。学校打造集岗位要求分析、人才招募、人才测评、岗前培训、见习管理、就业服务为一体的新型“一站式”职业教育模式。文博学院与高校搭建“校企合作平台”：以岗位需求为导向,采用订单式培养,组建定向培养班级,对学员进行职业生涯规划指导、基于用人单位和岗位的理论培训、实训指导、就业机会提供,从而缩短毕业生的就业摸索和磨合期,增强就业能力。文博学院凭借浙江文博的业务和客户,主要的培训对象是应届大学生,中高职院校毕业的学生,再就业的人员。岗位基本上都是基层岗位,主要进行的培训都是素质类的培训内容。根据我在文博学院实习了3个月,参与跟班培训两次,一次是电信客服的培训,一次是浙江省农村信用社联合社（以下简称省农信联社）的客服培训,根据这两次的培训来做一个分析。中国电信将其客服岗位的招聘和培训都外包给我们公司,由我们公司负责对客服岗位人员的招聘和培训,最终将合格的人员输入到电信公司。文博学院培训项目操作流程如图4.1。图4.1文博学院项目培训操作流程对于电信客服岗位的实际培训流程：1、确定培训学员的名单,确定班主任2、根据岗位需要来确定培训课程和讲师,制定课程表3、通知学员和讲师时间,地点和课程4、培训实施,有班主任负责培训设施和学员的管理5、两个月的培训结束后,由文博学院安排呼叫服务员（四级）考试这次的电信班的培训人数总计为14人,原本为22人,但其中有8人临时不来或者中途退出。其中8人是即将毕业的应届学生,其余6人是有工作经验的社会人员。培训的场地是在电信的教室。电信的培训时间总计为2个月,第一个月前4天为素质培训,后16天为业务知识培训。第二个月为学员的上岗实训。班主任在培训前做好前期工作,包括投影,电脑,音响的使用,教材的发放,确定学员的名单,告诉讲师线路和教室,跟班参加培训,观察学员上课的情形及参加团队活动的热情。前四天的素质培训课程安排：第一天先是一个破冰活动,让学员彼此认识,团队建设活动,呼叫中心行业介绍；第二天是优质客户服务理念,电话服务礼仪；第三天是完美音质塑造,电话沟通技巧及案例分析——客户投诉异议处理技巧；第四天是录音分析——同行优秀案例录音,心态调节。素质培训由文博学院的培训讲师来上课,业务知识培训则是由文博学院安排好课程,电信的内部讲师来培训,文博学院负责新员工的组织安排,培训场地,班务管理和培训跟踪。最后全部培训结束后,由文博学院负责安排呼叫中心上岗证考试,考试通过后,学员进入电信工作。对于省农信联社客服岗位素质培训流程：1、确定培训学员的名单,确定班主任2、根据岗位需要来确定培训课程和讲师,制定课程表3、通知学员和讲师时间,地点和课程4、培训实施,有班主任负责培训设施和学员的管理5、考试省农信联社将其客服岗位的招聘和素质培训外包给文博公司,将岗位要求,职责,待遇等内容发给浙江文博,由文博公司代为招聘。文博学院在这个岗位上采用的招聘方式是跟浙江金融职业技术学院合作,在浙江金融职业技术学院开展定向班。开展定向班的方式是将岗位的情况发给学校,由学校发布就业信息,代为招聘。同时我们公司的招聘部也在网络上招聘,这次总计16人通过面试,由文博学院开展素质培训。这次的定向班设在浙江金融职业技术学院,学员总共16人,其中10人为浙江金融职业技术学院即将毕业的应届大学生,其他的6人为有工作经验的社会人员。我们文博学院负责的是前4天的素质培训,课程的安排跟电信的课程一样,也是4天的素质培训。班主任在培训前做好前期工作,包括投影,电脑,音响的使用,教材的发放,确定学员的名单,告诉讲师线路和教室,跟班参加培训,观察学员上课的情形,参加团队活动的热情。4天的素质培训结束后,进行考试。考试后文博公司的培训就算结束。5文博学院培训中存在的问题本文主要是对文博学院的培训模式做一个思考,文博学院在培训制度中制定的培训模式是系统性的培训模式,但在实际的操作中,并没有根据系统性培训模式的流程来实施培训。通过这两次的新员工入职培训作为案例,以下是我觉得文博学院在培训中存在的问题。5.1没有进行培训需求调查和分析文博学院一般是为客户单位提供客服等基层岗位新员工入职的素质培训,有些是长期合作,将新员工入职培训全部外包给文博学院的大客户,比如中国电信的客服岗位,由文博学院负责培训,这种培训一般在合作协议中规定培训的目标。例如文博跟电信的协议中有提到培训应该达到的目标要求：1、促进新员工对电信公司企业文化的认同,建立使命感,责任心和自信心；2、培训新员工团队精神；3、培养新员工的服务素质和专业服务技能,使其具备良好的工作心态,服务意识和较强的沟通技巧；4、掌握本岗位基础的业务知识；5、新员工的培训满意度达到85分以上。由于没有做过培训需求分析,目标制定的比较宽泛,不够具体,无法进行有效衡量。有一部分的培训是短期的订单式培训,客户单位了解文博学院有这个方面的课程,就由文博学院来上这些课程,往往没有培训目标的规定,如省农信联社。文博学院在确定了培训项目后,就直接设置课程,讲师,安排好时间和教室,然后就实施培训,往往就省略了最重要的第一步,确定培训需求调查和分析。虽然有些客户单位只是要求文博学院为他们的学员上这些课程,但是作为专业的人力资源服务公司,应该了解客户单位的培训需求,确定培训目标,由文博学院调整课程安排和讲课重点,从而达到良好的培训效果。电信客服班和省农信联社客服定向班的培训都不曾进行过培训需求调查,在培训过程中,这两个岗位的两个班的课程设置也是一样的,虽然两个岗位都是客服岗位,但是行业不同,学员的教育背景,工作经验背景也不一样,他（她）们对于课程的要求也不一样,都上一样的课程,获得的效果也会大相径庭。在这两个培训班上,都有社会学员和即将毕业的应届大学生,他（她）们都在一个班里上课,上的课程也是一样,但是这样培训的效果就会有很大的不同。如果进行了培训需求调查,就会发现这两部分人的情况是有一些差别的,根据他（她）们的需求来上课,如果没有这个课程,也可以试着开发新的课程,那么培训效果就会好很多。以下表5.1是最近十期电信客服岗位培训学员工作背景的汇总,总计193人。其中没有工作经验的人数为85人,占了总数的44%,有工作经验的为108人。其中前三期的学员都是有工作经验的,而后七期的学员都是有工作经验和没有工作经验的一起培训。但是这十期的教学内容都是一样的。表5.1文博学院电信培训班十期学员情况期数总人数无经验一年工作经验二年工作经验三年工作经验四年工作经验五年及以上工作经验第一期20087500第二期260117800第三期23076730第四期14633101第五期151121010第六期241622310第七期121010001第八期191232020第九期262023100第十期141030100总数1938542312672图5.1电信培训学员工作经验分布图比如心态调节这门课,讲师的着重点在于毕业生走向职场,如何调节自身的心态更快地投入到职场中。对于应届生而言,他（她）们很需要听这门课程,他（她）们从学生走向职业人,可以更快更好地调节好自己的心态,同时为他（她）们做一个职业规划,提高他（她）们工作的稳定性。但对于已经有工作经验的学员,讲师这门课的侧重点应放在让他（她）们迅速实现从一种企业文化到另一种企业文化的转变,快速融入到新企业的文化和工作环境中。在省农信联社客服定向班上,浙江金融职业技术学院的10个学生都是即将毕业的应届生,都没有工作经验。这个课程,他（她）们都听得很认真,我在课余时间通过交谈得到的反馈是他（她）们觉得这些课程对于他（她）们很有用,他（她）们从来没有在校园里听过这些课程,也不了解职业生涯规划,觉得很受益,参加活动的积极性很高。而其他的6个有工作经验的学员,就会经常的不来听课,他（她）们觉得这些课程都不需要听讲,有一个曾经在电信客服部干过,这些课程实际上她曾经就听过,她就不来上课了,从而导致影响了其他10个学员的培训,影响了培训活动的开展,最终影响了培训的效果。在电信客服培训班上也有这种情况的存在。5.2没有制定完善的培训方案文博学院在实施培训前不制定培训方案,由培训专员根据各个培训讲师的主讲课程,工作时间来安排教学课程,联系培训场地并确定班主任人选。制定完培训课表后将课表发给每一位讲师,通知培训的时间。在这个过程中,很少跟客户单位联系,也很少跟讲师联系,因此制定的培训课程安排往往很难达到良好的效果。文博学院没有制定完善的培训计划,只有一张简单的课程表,上面有上课时间,地点,课程名称,讲师的名字。由于没有将责任确认到个人,从而往往导致有意外的事情发生。以下表5.2是文博学院关于电信客服岗位素质培训的课程安排表。表5.2电信客服素质课程安排表地点：教室601培训日期上课时间课程课时讲师课程意义第一天9：00-11：30团队建设3课时张老师通过开放式的团队建设,进行分组和团队组建,使新员工淡化个体意识,增强团队意识。13:30－16:30呼叫中心行业介绍4课时毛老师引导、帮助学员了解行业特色。第二天9:00－11:30优质客户服务理念3课时毛老师认识作为客户服务人员的角色功能,建立优质客户服务意识13:30—16:00电话服务礼仪3课时方老师学习电话礼仪的使用,掌握规范的服务用语,并模拟演练。第三天09:00－11:30完美音质塑造3课时王老师纠正学员的语音、语态、语调。14:00－15:30电话沟通技巧2课时张老师训练学员的沟通、表达能力。15:45—16:30案例分析-客户投诉异议处理技巧1课时张老师掌握如何处理客户异议、安抚客户情绪、解决客户投诉等。第四天09:00－11:15录音分析：同行优秀案例录音——电话主动服务技巧3课时王老师增强其主动意识,并进行录音案例分析。13:00—15：15心态调节3课时张老师表5.2的课程安排表内的课程内容跟客服岗位的要求比较的符合,课程安排的顺序也比较的合理,但是通过我参加的培训效果来看,有些课程的课时安排不是很合理。例如呼叫中心行业介绍这门课主要是通过讲师课堂讲授的方式来教的,内容比较空,但是安排了4个课时,导致讲师过早地将课程上完。而电话沟通技巧这门课只安排了2个课时,讲师来不及上课,不得不将内容压缩。由于没有制定完善的培训方案,就导致在培训过程中会有很多的意外出现。例如：在进行省农信联社客服岗位学员培训时,一个外聘的讲师临时不能来上课,从而只能由公司内部另外一个讲师替补去上课,课程又临时进行了调整。一个完善的培训方案,对培训内容、形式、时间、负责人,培训方式和费用都做出详细的计划,是培训成功的基本保证。由于没有制定培训方案,对下一步的计划没有制定,作为人力资源服务公司,虽然有些订单文博学院只是负责素质培训,之后的业务培训由客户单位自己来做,但是文博学院应当跟客户联系接洽好,在进行完素质培训完之后,如何跟上业务培训。比如省农信联社的素质培训项目结束后,没有通知学员具体时间进行业务培训和实训,导致很多学员在过年阶段又开始找寻工作,员工的流失率很高。如果事先都是计划好,跟客户单位都接洽好,在素质培训完之后,通知学员于什么时候参加业务培训。虽然文博学院只是负责素质培训,但是与接下来的业务培训都应该有一个接洽,不能单纯的上完课就结束。5.3培训实施不到位由于没有制定完善的培训方案,因此在一定意义上影响了培训的实施,在两次的培训实施过程中,文博学院主要采用的是课堂讲授法,多媒体教学法,案例研究法,游戏训练法。主要以课堂教授法,多媒体教学法为主,但是通过表3.4可以发现课堂教授法和多媒体教学法对于获得知识的效果是不错的,但是对于学员态度的改变,提高人际关系等方面的效果并不是很好。文博学院培训的对象基本上是新入职员工,通过素质培训主要目的是为了能够更快地融入到企业中,了解这个行业,掌握一些技能,提高沟通能力。只是单纯的使用课堂讲授法和多媒体教学,未必能够达到良好的培训效果。我在跟班的培训过程中观察到,经验比较丰富的讲师在培训过程中观察到学员状态不佳,他就会通过一个小游戏来缓解课堂的气氛,而有些讲师的培训效果就会比较差。同时由于培训方案制定的不完善,导致有些讲师的课程内容来不及上,只能压缩课程内容。有些讲师的课程内容比较空,而课时安排却比较多,因此往往会提早下课,这样对培训效果有很大的影响。在培训实施过程中,主要由班主任协助讲师工作,班主任负责课堂的考勤,培训器材的准备,讲义资料的准备,培训场地的设置,负责及时解决学员的问题等。讲师工作之外的其他事项都由班主任解决,在一定程度上保证了培训顺利有效的实施。但是由于新员工入职培训的年龄层次不同,有些是刚出校园大门的应届毕业生,有些是有工作经验的再就业员工,两种不同层次的学员在一个教室中上课,不可避免的会有一部分人影响另一部分人,文博学院没有制定相应的培训纪律,也不曾在培训前向学员说明培训的纪律要求。在这两次的培训过程中,经常会有学员请假甚至不请假不来上课,影响了整个团队的活动和培训效果。5.4缺少完善的培训效果评估培训效果评估是贯穿整个培训过程的工作。在这两次培训过程中,只有讲师在上课过程中的观察和班主任的考勤,观察及培训结束后的考试。企业培训都是有目的的,没有目的所做的培训是没有意义的,因此就需要培训需求调查,通过培训需求分析就可以了解这次培训的目的,那么培训效果评估就是对这个目的做一个了解,是否达到了这个目标。如果不进行培训效果评估,那么就不知道此次的培训效果如何,是否需要这样的培训。这两次的培训,培训结束后只是进行简单的考试。培训效果的评估可以从反应层次、学习层次、行为层次和结果层次。文博学院在这两次的培训中只是在学习层次上进行了评估,也就是对学员进行了试卷测试。虽然文博学院在有些培训项目中只负责素质培训,有些项目中负责素质培训和整个培训工作的安排,业务培训由客户单位的培训讲师负责。相对于负责整个培训而言,只负责素质培训的项目的培训评估要简单得多。但是学员对于讲师培训课程、讲师、培训安排的满意度还是需要做调查和评估的。作为一家专业的人力资源服务公司,通过问卷调查可以了解文博学院在培训过程中存在的问题,讲师的讲解水平,课程设置安排,内容的难易程度及接受程度,从而有助于下次培训更好地开展。6对文博学院培训改进的建议在规定的培训期限内,用比较低的花费将学员培训成优秀能上岗的员工就是有效的培训。有效培训的前提进行必要的培训需求分析,明确培训的目标和期望达到的效果,在目标确定的基础下,制定完善的培训计划,根据培训计划实施培训,在培训实施中和培训实施后对培训效果评估及反馈,最后对培训进行总结,以保持下次培训更好地实施,完善企业培训流程。企业应该根据不同的培训要求,灵活的使用适当的培训方式来实施培训,提高培训的效果,达到客户,学员各方的满意。6.1进行必要的培训需求调查和分析文博学院的定位以岗位需求为导向,采用订单式培养,主要是新员工入职培训。以文博学院这两次客服岗位的培训为例,不同的客户单位的情况不同,因此在组织分析上,应该根据不同的单位情况来分析,对于这种长期合作,长期培训,将整个新员工入职培训外包给文博学院的客户单位如中国电信,就需要进行一次比较详细的组织分析,通过跟客户单位的沟通,了解客户单位的概况,战略目标,规章制度等等。在任务分析方面,对于新员工培训主要是要了解客服岗位的工作要求及职责,工作流程,工作绩效考核和晋升。在人员分析方面,主要是要关注学员的工作经验,知识水平及能力,区分有工作经验的新员工和新毕业生。对于一些订单式的短期的素质培训,客户单位只要求文博学院负责新员工素质培训的如省农信联社的培训,对于这类的培训,主要是关注于人员分析,了解学员的需求,了解学员的工作经验,知识水平能力及有无工作经验。通过我在文博学院的实习观察,对相关培训岗位的了解,我认为适合文博学院培训需求分析方法包括三种,访谈法、问卷调查法和工作任务分析法。具体见表6.1。表6.1适合文博学院培训需求分析方法调查方法简单说明访谈法1、确定客户单位同类客服岗位的访谈对象,了解工作的具体内容,流程。2、了解应届生与非应届生对岗位的了解,渴望得到的培训内容。背景分析法 问卷调查法1、根据应届学生个人的教育背景及在校园中接受过的讲座,培训从而了解应届生需要的培训内容。2、根据非应届生以前的工作经验跟现在客服岗位的联系度及以前接受过的培训来了解其需要的培训。工作任务分析法以客服岗位的职位说明书,工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据。关于组织分析,文博学院主要通过跟客户单位的沟通来获得,了解客户单位的企业文化,企业愿景,规章制度等。对于新员工的任务分析,我认为可以采用访谈法或者工作任务分析法。根据职位说明书,工作规范或者工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度。一般的公司都会有岗位说明书,可以根据这个岗位说明书来确定员工培训需求。若是没有岗位说明书,则可以通过对相同岗位富有工作经验的员工进行问卷调查或者是访谈,从而确定该岗位所应具备的知识和技能。个人分析则要根据新员工的个人情况来确定,比如应届毕业学生和有工作经验的社会人员他（她）们对于培训需求都不一样,可以通过背景分析法或者是访谈法来获得他（她）们的培训需求,从而对他（她）们进行区别。对于有工作经验的新进员工来说,他（她）们需要实现从一种企业文化进入到另一种企业文化的转变。这时,企业文化、管理理念等内容,将会影响新员工在未来工作中的态度及业绩等。因此,对于这种有工作经验的新员工培训的重点应放在让他（她）们迅速实现转变,快速融入到新企业的文化和环境中。而对于新毕业生,他（她）们的职场经验是一片空白,他（她）们即将面临的是与学校完全不同的环境。因此在培训过程中,要注意对其“学校人”到“企业人”转变的引导。课程要根据培训需求分析得出的结论来设置。进行完培训需求调查和分析,确定培训的目标。对于目标进行评估,上述的培训需求调查方法是否合理,这个目标是否可以通过培训达到,对目标的制定要科学,具体,可测量,通过协议的方式来确定培训需要效果,测量培训效果的方法。6.2制定合理完善的培训方案由于文博学院在这几次的新员工入职培训实施前都不制定培训方案,由此也出现了一些问题,针对这些问题,我提出自己的一些看法。在制定培训方案前,往往需要联系各方的人员,整合好资源,一般可以采用培训计划会议和部门经理沟通这两种方式。对于同一个客户同一个岗位（如电信客服人员）的培训计划,已经做了很多期了,也比较完善,每一期的内容都大致相同,可以通过培训会议的方式制定一份完善的培训计划,以后每一次的培训计划再根据实际情况,通过跟客户的联系沟通进行修改,这样可以缩短培训计划制定时间,提前开展培训。对于新客户的培训项目,那么就需要在培训需求,培训目标确定的情况下,通过跟客户单位的沟通,召开培训计划会议,从而制定完善的培训方案。根据我在学校学的理论知识和在文博学院实习的具体情况,我认为文博学院制定一份完善的培训方案需要包括以下几个部分。1、培训目的。根据上述的培训需求调查分析,在培训方案中要确定培训目标及培训要达到的效果,以及为培训效果的评估提供切实可行的标准。培训目的文博学院应该跟客户单位沟通后确定。2、培训时间和地点。由于文博学院做的培训一般都是全脱产的新员工入职培训,因此在培训时间安排上可以是从早上9点到下午16点半。培训地点要考虑到交通的方便,完善的设施条件,若是采用定向班的方式,一般就在校园里开展培训,跟校方合作租用教室。若不是采用定向班的培训方式,可以到工人业余大学开展培训,这个是文博学院租用下来的培训场所。文博学院有几期的培训是在余杭军区进行,采用全封闭军训方式,提高了学员的团队精神,沟通能力。3、培训方式的选择。一般根据培训目标和对象选择培训方式。文博学院主要针对的新员工入职培训,因此采用的是脱产的集中培训方式。4、培训内容及课程设置。培训内容及课程的设置要根据培训目标来确定。不同的培训对象以及在不同阶段,培训的内容是不一样的。文博学院在给新员工做培训时,学员彼此之间不认识,培训开始时要给学员做些破冰活动,提高学员的积极性,为接下来课程奠定基础。由于文博学院是给新员工做培训,在培训课程的设置上可以加上客户单位的企业介绍,企业文化和规章制度,例如电信是长期合作的公司,文博学院有专门的讲师驻点在电信,关于电信的企业文化等等都比较熟知,这类的课程可以由文博学院的讲师来上,对于不是很熟的客户单位,可以邀请客户单位的负责人来为学员讲解这个课程,加深学员对企业的了解,更好地融入到企业中。5、培训负责人和培训讲师的确定。在制定培训计划时,要联系好各个讲师,根据各个讲师个人情况来安排课程,对于有些课程需要外部聘请讲师的,则要联系外部培训讲师。6、培训对象的情况。这批学员的整体教育水平,知识和经验的程度,他（她）们接受培训的能力如何,区分应届学生和非应届学生。在培训方案中列明学员的具体情况有助于培训讲师对学员有个更好地了解,也有助于培训的实施和一个好的培训效果。7、培训方法。根据我在文博学院的实习观察以及我所学到的专业知识,我认为以下几种培训方法适合文博学院采用,具体如表6.2。表6.2文博学院培训方法培训方法优点缺点适合课程文博使用情况课堂讲授法讲师能有效地控制课堂时间缺乏沟通,无法及时得到效果反馈一般课程已使用多媒体教学吸引学员注意力,提高记忆力和理解力对媒体是为培训服务的,把握不好,本末倒置一般课程案例研究法能够训练学员学习在紧急情况下处理问题案例应与培训内容一致学员案例分析课游戏训练法鼓励学员参加,活跃课堂气氛设计培训游戏难度较高,费时间所有课程,课程间隙角色扮演法让学员成为参与者,主动发现结果的效果要比被动接受效果好需要时间来保证这种方法的贯彻实施服务行业处理投诉等业务课程未使用讲师演示 学员实际操作加深学员印象,加深记忆要确定足够时间让学员实践学员业务课程在培训过程中,文博比较常用的是课堂讲授法,多媒体教学,案例研究法。游戏训练法主要在破冰游戏中,课间小游戏中运用,通过游戏活跃课堂的气氛,吸引学员的注意力。在业务培训中,主要是讲师演示讲解,业务培训结束后,再进行上岗实训,其实可以将这两部分结合起来,可以是通过讲师演示 学员实际操作结合的方式来培训。在文博学院培训的对象中,有很多的都是服务行业,可以通过让学员角色扮演的方法,一个学员扮演消费者,一个学员扮演工作人员,面对消费者的投诉等应急事件,学员该如何正确处理,通过角色扮演法更能让学员加深印象,也有助于学员以后的工作。8、培训教材。包括学员的课本,手册,试卷；视听材料,例如光盘,录音带等。9、培训费用的预算。客户单位跟文博学院签订培训协议中规定培训费用的结算,那么文博学院在进行实际的培训过程中的培训费用不能超过协议中的培训费用,否则培训对于文博学院而言是无利的。因此要对培训费用进行预算,节约成本。6.3进行有效的培训实施制定了完善的培训方案,根据培训方案来实施培训。由于文博学院培训的对象是即将上岗的新员工,在授课的过程中不能纯理论的讲解,而要多添加一些案例来启发学员,提高学员上课的积极性。了解培训学员的整体素质,若是应届生居多,那么讲师在某些课程讲解过程中要以应届生为主,也要考虑学员的整体能力和素质。在培训过程中,讲师要多观察学员的积极性,特别是理论性知识的课程,若是没有案例的穿插,往往会比较枯燥,讲师可以在适当的时候做些小游戏,调节课堂气氛。对于客服岗位和营业厅受理员,客户经理等岗位的可以采用角色扮演法或者情景模拟法,让学员身临其境,通过这种方式让学员加深印象。在培训开始前,应当由培训讲师或者是班主任说明课堂的纪律,请假的次数,若是请假,要提前跟班主任说明情况,考勤也是对学员学习态度的评估。鉴于文博学院在培训的过程中,出现过有些讲师提前下课,有些讲师来不及上的情况,因此在制定培训方案前,讲师要根据自己的课程内容来确定课时,若是在培训过程中讲师发现课时太多,可以在培训过程中穿插一些小游戏,提高学员的团队合作能力,调节课堂的氛围,合理安排实际时间。培训讲师间可以通过沟通来了解学员的情况,上过课的培训讲师根据这次课的效果及学员情况告诉下次上课的培训讲师,从而有助于下一个培训讲师的发挥；或者由班主任观察学员情况并做记录,跟这堂课的讲师沟通后,做好相关记录再反馈给下一位讲师。但是这种方法若是采取不当,会给讲师有个先入为主的印象,不利于下一位讲师的培训,因此这个就需要讲师和班主任客观地评价学员。6.4进行培训效果评估与反馈文博学院为新员工入职培训做的基本上都是简单的素质培训,采用的效果评估就是只是在培训实施过程中的评估,通过讲师的观察和班主任的观察,考勤来评估。我觉得在反应层次上的评估,文博学院可以采用问卷调查的形式,通过问卷调查了解学员对于课程安排设置,讲师讲课的满意度。通过对问卷的分析,可以了解学员对文博学院课程和讲师的评价,有助于文博学院对课程的安排和设置的改进。我根据文博学院的实际情况,制定了一份培训满意度的调查问卷表,具体如表6.3。主要从学员对总体满意度、课程内容满意度、讲师满意度和培训组织四个方面来做调查。.。 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